Аналитический взгляд на систему "лонг без плечей"

10.03.2011 14:19 В рассматриваемый период управление велось по принципу «только лонг без плечей» с изредко включаемыми шортами на основе сопутствующего рынку негативного новостного фона. И хотя в это время торговались и разные портфели систем и работал я в разных компаниях (до мая 2004 включительно в одной компании, а с июня 2004 — в другой), я объединил результаты управления «в одно», так как это был период, когда все решения по управлению принимались исключительно мной и торговались только мои системы. В этот период я уже вел подневную эквити своего управления по стандартам GIPS. Эти результаты представлены на следующем рисунке.

Аналитические параметры моего управления в этот период представлены в следующей таблице:

Показатель Купил и держи управление

средняя доходность* 44.6% 50.6%

риск по Шарпу 2.53% 1.42%

риск по Сортино 1.70% 0.72%

просадка -33.8% -12.5%

коэффициент Шарпа 1.10 2.22

коэффициент Сортино 1.64 4.39

коэффициент Кальмара 1.32 4.04

Бета 1.00 0.42

Альфа* 0.0% 32.0%

*в % годовых

*в % годовых

Приведем помесячные доходности управления:

месяц Управление «Купил и держи»

Июль 2002 0.15% -13.53%

Август 2002 3.39% 2.74%

Сентябрь 2002 5.63% -11.45%

Октябрь 2002 19.07% 29.84%

Ноябрь 2002 5.99% 11.42%

Декабрь 2002 1.65% 1.40%

Январь 2003 -0.68% -11.71%

Февраль 2003 8.50% 16.36%

Март 2003 -1.71% -2.48%

Апрель 2003 5.44% 14.91%

Май 2003 28.26% 39.11%

Июнь 2003 10.59% 14.63%

Июль 2003 8.18% 3.57%

Август 2003 3.15% 13.16%

Сентябрь 2003 5.68% 3.19%

Октябрь 2003 -3.50% -19.06%

Ноябрь 2003 7.72% 1.12%

Декабрь 2003 -0.55% 4.05%

Январь 2004 5.28% 8.81%

Февраль 2004 3.71% 7.80%

Март 2004 0.57% 1.46%

Апрель 2004 0.88% -11.28%

Май 2004 -0.44% -4.78%

Июнь 2004 5.14% 4.43%

Июль 2004 -3.10% -4.26%

Август 2004 -0.24% 2.52%

Сентябрь 2004 11.00% 18.43%

Октябрь 2004 4.34% 7.34%

Ноябрь 2004 -0.53% -4.55%

Декабрь 2004 -2.65% -3.68%

Январь 2005* -2.85% -5.81%

*до 19 января 2005 года включительно

И наконец погодовые:

год Управление «Купил и держи»

2002 60.4% 21.0%

2003 93.1% 89.1%

2004 25.7% 20.4%

В принципе, сделав два замечания:

— с июня 2004 в торгуемый портфель была введена новая система 2003-го года создания, идеология которой подробно описана в моем недавнем докладе,

— обратите внимание на то, что управление стабильно выигрывало у рынка в месяцы, когда падение составляло больше 5% и проигрывало в месяцы роста на 10 и более процентов, а в остальные месяцы «борьба с Купил и держи» шла с переменным успехом,

можно было бы и закончить данную часть заметок, предоставив читателю выводы сделать самому. Однако мы уже «задали традицию» в предыдущих частях заметок описывать не только цифры управления, но и сопутствующие им события.

Прежде, чем переходить к этим событиям, хочу с сожалением отметить, что представленные доходности в пересчете «по деньгам» получены только на двух сравнительно небольших счетах: моем и счете одного клиента, который уже был моим клиентом на начало периода, не занимался периодическим выводом средств, а также ушел со мной в новую компанию в июне 2004-го. На большинстве же средств, находившихся под моим управлением в тот период, данные результаты были получены лишь частично: с момента прихода средств и до окончания управления или выводов, далеко не всегда удачных. Также отмечу, что из-за смены мной работы на рубеже мая-июня 2004-го (о причинах этого решения ниже) в мае 2004-го было прекращено управление счетом компании, которым я управлял с ноября 1998-го и с которого не выводись средства с августа 2000-го (но и не добавлялись).

С точки зрения моего системного трейдинга это было время создания его теоретической базы. Именно в этот период мной была создана методика тестирования систем и формирования портфеля систем, основанная на анализе эквити управления (в окончательном варианте, совместив с очевидными утверждениями «торговая система – частный случай статистического прогноза» и «случайность не в прошлом, а в будущем», я изложил ее в докладе на конференции по системному трейдингу). Также окончательно сформировалась модель ценообразования на рынке ценных бумаг, которую более детально я изложил в упомянутом выше докладе. К этому периоду относится и моя классификация торговых систем. И, наконец, «венцом» всего этого стали проверка старых систем по новым методикам (на чистом out of sample с октября 1998-го) и создание новых систем в 2003-м, увеличивших доходность и риск моего управления. Одновременно за счет «разнесения» входов-выходов эти системы увеличили его «емкость», что вместе с ростом ликвидности рынка довело последнюю до 0,5 млрд. рублей, как минимум.

В то же время мое настроение в начале этого периода было крайне «минорным». Что я имел на тот момент? Немногим меньше 20 млн. руб. на счете компании (это то, во что превратились 15 млн. руб, оставленные под моим управлением в августе 2000-го) и немногим больше 8 млн. руб. на 4 клиентских счетах, об управлении двумя из которых я написал в предыдущей части, а два других – это был счет моего знакомого (который и получил доходность «по деньгам» такую же, как в представленном выше графике) и … мой личный счет. И никаких перспектив увеличения средств под управлением. Как я уже писал в предыдущей части, от руководства я получал неизменный отказ в увеличении средств компании под моим управлением (руководством я, по прежнему, рассматривался как «начальник аналитической службы», а не «управляющий активами»), а перспектив привлечения новых клиентов просто не видел. Даже на собственный счет я не мог довнести средства из-за упоминавшегося запрета руководства на добавление средств на счета сотрудников. Простой пример из того времени – у компании даже не было нормального современного сайта и данный сайт в марте 2002-го был создан на основе тех идей, которые я хотел реализовать на сайте компании, но не мог.

Нет, конечно какие то изменения в компании происходили, как положительные, так отрицательные для меня. Из отрицательных я бы отметил уход в начале 2002-го года аналитика, который и надоумил меня на создание систем и с которым мы «замутили» «инвестционный комитет» в начале ноября 1997-го. Он перешел на должность начальника отдела фондовых операций в другую компанию и его пример удачного трудоустройства в направлении, о котором я мечтал, стал для меня поводом серьезно задуматься над своим будущим. Однако на его место пришло три новых аналитика, которые освободили меня от рутинного написания ежемесячных обзоров, повысили их информативность, а я уже писал в них только прогнозную часть. В той же первой половине 2002-го в компании появился и вице-президент по развитию, которому была поставлена задача развития клиентского бизнеса. И именно он, проанализировав возможности компании и внешнюю конкурентную среду, решил сделать ставку на доверительное управление и проптрейдинг. Именно благодаря ему у компании появился нормальный сайт осенью 2002-го, а моя публичность сильно выросла, так как с его подачи мне пришлось выступать в сторонних СМИ, сначала на популярных сайтах типа Финама, а потом и на РБК-ТВ (с февраля 2004-го). С точки зрения проптрейдинга компания начала проводить конкурсы трейдеров на демосчетах, стала спонсором спонтанного конкурса участников ленты Финама – «угадай цену РАО ЕЭС через неделю», тем самым, повышая «узнаваемость» бренда компании.

Кроме этого в компании был создан отдел торговли на западных рынках, которому, правда, в том момент ставилась только задача предоставления соответствующей услуги клиентам на брокерском обслуживании. Но опыт торговли там тоже был интересен и полезен тем, что я убедился, что могут существовать эмитенты типа CSCO (тикер Cisco Systems, Inc.), для которых мои системы, прекрасно работающие на индексных акциях, типа SPY и IBM, просто противопоказаны. Причина этой «противопоказанности» в том, что в моих системах используются приращения логарифмов между различными ценами дневных данных, а при ценах за акцию меньше 15$, для американских акций более адекватным становится использование разностей цен. Но «перескакивать» с одних единиц измерения на другие в рамках одной системы достаточно сложно, если вообще возможно. Гораздо проще отказаться от торговли «неподходящими» акциями.

«Последней каплей» для поиска мной нового места работы стало нововведение нашего технического директора, переведшего сотрудников на своеобразный режим работы: для выхода «во внешний мир» (интернет и внутренняя сеть) сотрудникам был поставлен Linux, а Windows оставлен для сугубо локального использования. Аргументов в пользу этого нововведения было два: безопасность и сокращение расходов на приобретение лицензионных версий MS Windows (в то время компания Микрософт проводила показательные рейды со штрафами за использование нелицензированного софта). Однако для аналитиков это создало огромные трудности с переносом информации из интернета в программы MS Office, бывших основной средой для подготовки документов. И этот негатив «вылился» в первую очередь на меня, как непосредственного начальника, с которым я вышел на технического директора, окончательно испортив наши отношения, которые и до того были натянутыми из-за его откровенного противодействия созданию нормального сайта и саботажа преодоления «траблов» в работе сервера Нетинвестора. Клиентское место последнего напрочь отказалось работать под Linux на моем компе и я даже купил ноутбук с лицензированными «виндами», для которого добился у президента разрешения на его прямое подключение к интернету с целью торговли посредством Нетинвестора. Со временем этот ноутбук и стал моим основным компом, а рабочий комп я уже использовал только для печати документов и обмена файлами по внутренней сети.

Под влиянием всех этих обстоятельств я в третий раз пошел на «круг собеседований» (первый был незадолго до моего прихода в компанию в июне 1997-го, второй — во время финансового кризиса в компании в феврале 1998-го, когда я уходил с обещанием вернуться, если все наладится). Но в отличие от первых двух «кругов», третий не окончился сменой работы. Потому что еще большее недовольство происходящим высказали два новых вице-президента: по развитию и прямым инвестициям. Именно они убедили президента в необходимости отмены нововведения, а вице-президент по развитию еще и добился финансирования создания нормального интерактивного сайта силами внешней специализированной компании. В знак протеста на приказ об отмене его работы, которой он посвятил немало своего времени, технический директор подал заявление об увольнении, и в компании не осталось сотрудников, с которыми у меня были испорчены отношения. А после беседы «на четверых»: между президентом, вице-президентом по развитию, новым техническим директором и мной о перспективах и совместной работе «на результат» (т. е. привлечение клиентов), я принял решение остаться и ответил отказом на сделанные мне предложения о работе после собеседований.

И надо признать, что ближайшие 1,5 года я не пожалел об этом решении. До конца 2003-го года ситуация развивалась для меня в положительном направлении. Наверно поэтому и столько было сделано в части теоретических основ системного трейдинга: когда внешние условия благоприятны, то и творческая работа дается легче.

Уже в ноябре 2002-го количество клиентских средств под моим управлением выросло на 30 млн. руб… И хотя половину этих средств составляли средства клиента, знавшего меня по предыдущей работе, все равно почти трехкратное увеличение совершенно сторонних клиентских средств вдохновляло. Вообще то мой знакомый привел под управление 30 млн. руб., но на совместном совещании с президентом мы решили половину этих средств передать в вексельный отдел «для получения стабильного дохода и из-за возможного недостатка ликвидности». В те времена векселя в портфеле по датам оценивались по прямой с цены приобретения до номинала в дату погашения и формально не имели просадок. А что касается ликвидности, то она действительно вызывала у меня опасения: все-таки портфель под управлением и без ушедших векселистам 15 млн. руб. почти удваивался как по средствам, так и по числу счетов.

Дальше-больше. К концу 2003 года, как за счет полученной прибыли, так и за счет привлечения клиентов, под моим управлением было больше 160 млн. руб. (рост более, чем в пять раз). Из-за увеличившейся нагрузки уже в первой половине 2003-го мне были «приданы» два трейдера, в обязанность которых входила исполнение заявок на клиентских счетах (при всем желании я физически не мог работать более, чем с 6-ю отдельными счетами, так как автоматизация процесса выставления заявок отсутствовала). И пусть почти половину средств составляли средства на счетах компании и упомянутого выше крупного клиента (после погашения векселей я забрал его средства под свое управление на фондовом рынке), динамика роста средств под управлением не могла не радовать. Но важно было не только это. Изменилось отношение руководства к моему управлению. После того, как комиссия, удержанная с клиентов в первом полугодии 2003-го, с лихвой покрыла расходы на фонд оплаты труда (ФОТ) аналитического отдела и приданных мне трейдеров (а основные статьи расходов в финансовой компании – это ФОТ и аренда помещений), президент иначе взглянул на мою работу. В новом 2004-м году он пообещал мне дать под управление часть клиентских средств из вексельного отдела. Это были клиенты, привлекавшиеся в компанию по личным связям президента и до 2002-го года, но их средства направлялись большей частью в вексельный отдел и меньшей в стратегию «купил и держи» на фондовом рынке, т. е. «они шли мимо меня». Кроме того, из-за сигнала долгосрочного индикатора на продажу в ноябре 2003-го (под влиянием новости об аресте Ходорковского) высвобождались еще средства из долгосрочного портфеля, сформированного в феврале и апреле 2001-го, которые частично были обещаны мне, а частично должны были пойти на развитие проптрейдинга. Также президент пообещал все средства, полученные в виде комиссии от клиентов под моим управлением во второй половине 2003-го года направить в рекламный бюджет по привлечению новых клиентов: распоряжаться этим бюджетом должен был вице-президент по развитию, с которым мы имели сходные взгляды по многим вопросам.

В результате на 2004-й год я лелеял уже не просто амбициозные планы, а прямо наполеоновские, которым, увы, не суждено было сбыться. Как это часто бывает, все пошло прахом из-за одного случая.

Исполнение данных обещаний было отложено до февраля, потому что в январе президент должен был отчитываться за дочернюю компанию перед регулирующими органами на Кипре. В его отсутствие компания купила краткосрочных векселей Русагрокапитала на достаточно крупную сумму, а в начале февраля по ним был объявлен дефолт. Приехали…. Конечно я знал о том, что в 2002-м году для того, чтобы иметь доходность в 20 и выше процентов годовых, компания переключилась с покупки векселей Газпрома, Газпромбанка и Межрегионгаза на покупку векселей таких компаний, как Русагрокапитал и Стройметресурс. Но именно про векселя Русагрокапитала у нас был «инсайд». Дело в том, что упоминавшийся крупный клиент имел непосредственное отношение к агробизнесу. И когда он увидел в отчете то, что ему куплены векселя Русагрокапитала, он первым делом поинтересовался сроком их погашения. Узнав, что это ноябрь 2003-го, сказал: «Ну ладно, пусть лежат до погашения, но больше эти векселя не покупайте» (векселя Стройметресурса у него вопросов не вызвали, хотя позднее и по ним был дефолт). С его деньгами я так и поступил, переведя средства от погашения этих векселей под свое управление на фондовом рынке. Эта история была известна в компании, но почему то не была принята во внимание при покупке векселей Русагрокапитала в январе 2004-го. Может те, кто принимал решение, подумали, что, как человек из этого бизнеса, он имел возможность вложиться в них и дешевле, но на встрече со мной уже после этих событий он сказал, что ждал дефолта после смены руководства и владельцев Русагрокапитала, которая по его данным должна была произойти в конце 2003-го. Но делиться выводами, основанными на непроверенных слухах, не считал возможным.

После такой «дыры» в бюджете, компании было не до выполнения данных мне обещаний – надо было закрывать «дыру», что и было успешно сделано за счет имевшихся средств и поступивших от продажи долгосрочного портфеля акций, а также введения «режима экономии». Одновременно значительная часть средств с вексельного рынка была переведена на рынок облигаций. Мне же было сказано, что если удастся вернуть средства, то обещания будут выполнены.

До конца марта я еще надеялся на лучшее, но потом понял, что выполнение обещания в лучшем случае дело далекого будущего, а может быть и «никогда». Поэтому в марте я озаботился улучшением своего материального положения. Несмотря на успехи управления, мое вознаграждение оставалось прежним: тот же оклад, как и в январе 1999-го, плюс «премия за успех» за управление счетом компании. С клиентской комиссии я не имел ни копейки. «Несправедливо» — подумал я и пошел договариваться на выплату мне дополнительной премии в виде четверти клиентской комиссии после удержания НДС. Президент согласился с моим предложением. Но уже в мае, когда подошел первый срок выплаты этой премии, он вызвал меня к себе, где совместно с вице-президентом по операциям на фондовом рынке меня начали уговаривать отказаться от этой премии за апрель. Причина? Из компании уходят люди из-за того, что компания не может повысить оклады в силу сложного финансового положения и «режима экономии». Если в этих условиях станет известно о выплате мне дополнительной премии (а «шила в мешке не утаишь»), то обстановка в коллективе может стать критической. Тем более что в будущем у клиентов может быть убыток, и я получу премию не за реальный результат. Последний аргумент я просто не понял: компания снимала комиссию «за успех» ежемесячно и будущий убыток означал лишь нуль для компании в виде комиссии, но никак не возврат комиссии клиентам. «В-общем, мы приняли решение, что эта премия тебе будет выплачиваться не ежемесячно, а ежеквартально». Я не понял, зачем надо было «огород городить» про будущие результаты клиентов и ситуацию в компании, если все свелось к задержке выплат на пару месяцев, но, как говорится, «осадок остался».

И все это вместе взятое привело к тому, что я с радостью принял неожиданное предложение о работе в другой компании, поступившее от ее генерального директора, с которым я познакомился «в реале» после общения на форумах аналитиков РТС и сайта «Как стать трейдером?». Это предложение привлекло меня тем, что компания была специализированная – она специализировалась на доверительном управлении методами системного трейдинга, а генеральный директор — классный специалист в нем, т. е. недопонимания не должно было быть, а наоборот, могла возникнуть синергия, приводящая к улучшению результатов. И я не стал дожидаться выплаты отложенной премии, а согласился на систему оплаты, принятую в новой компании: оклад (он был в разы выше моего текущего оклада, но ниже моих среднемесячных доходов в последние годы) плюс премия в конце года, выплачиваемая в виде части прибыли компании пропорционально окладам. Меня заверили, что мой оклад четвертый по размерам в компании.

События начала 2004-го года отложили начало торговли по моему новому портфелю систем, содержащем системы 2003-го года создания. Я планировал их поставить сразу, как на счетах появятся новые обещанные средства, т. е. в начале февраля 2004-го, но, как уже описано выше, эти средства не появились и в сложившихся обстоятельствах мне вообще было не до новых систем. Но в новую компанию я шел уже с твердым желанием торговать новый портфель.

Правда с июня 2004-го по 19 января 2005-го посредством этого нового портфеля управлялись только счета трех клиентов, пришедших со мной из старой компании (клиент, чей счет был под моим управлением еще в 2001-м году, упоминавшийся крупный клиент и один клиент, пришедший в предыдущую компанию в конце 2002-го), и мой личный счет, немного увеличенный в результате довноса средств. Результаты на этих 4 счетах и представлены на вышеприведенном графике. При этом крупный клиент привел под управление только половину средств, выведенных из предыдущей компании, да и потом «чудил» с вводами-выводами, выведя большую часть в конце августа перед самым началом роста, вернув часть из них в октябре после окончания роста, и окончательно выведя средства из управления в январе 2005-го тоже перед самым началом роста.

Почему так получилось, что мои системы поначалу оказались не востребованы в новой компании? Все дело в «своем уставе в чужом монастыре». Мои системы работали по стоп-заявкам, а системы, использовавшиеся в новой компании, работали по закрытию свечи. Кроме того, в компании был четко реализован принцип разделения разработки систем и их исполнения. При этом работа трейдеров, исполняющих сигналы, велась с помощью пакетов заявок, формируемого программой, разработанной техническим отделом, и направляемых трейдерами в монитор удаленного доступа, тот самый без возможности установки стоп-заявок, о котором я писал в предыдущей заметке. Своей программы интернет-трейдинга в компании не было, а брокеру клиентские средства не направлялись, «чтобы исключить риск брокера и не платить брокерскую комиссию». У брокеров находились только счета самой компании, ну и туда же по моей просьбе были направлены счета моих клиентов, чтобы у меня была возможность ставить стоп-заявки и играть шорты. В этих условиях «с ходу» реализовать исполнение систем, работающих по стоп-заявкам, было сложно, так как вместо определенного времени трейдерам пришлось бы постоянно следить за ценами, не отрываясь от монитора.

Так же вызывала естественные сомнения и ликвидность рынка для подобных систем – ведь уже в момент моего прихода клиентский портфель компании почти в три раза превосходил те средства, которые были у меня под управлением в предыдущей компании, а по числу счетов увеличение было почти в шесть раз. Как будет происходить исполнение при такой «бомбардировке» рынка одинаковыми заявками, к тому же с возможной задержкой к сигналу из-за «ручного» отслеживания цен? Никто, в том числе и я, на этот вопрос ответа не знал.

Ну и наконец главная причина заключалась в том, что генеральный директор, делая предложение, видел меня в несколько иной роли, чем очередной разработчик систем. На первой же встрече с предложением о работе он сразу сказал, что видит меня в роли «научного руководителя», координирующего работу аналитического и исследовательского отделов с целью получения синергетического эффекта от работы обоих отделов. Главным аргументом было то, что я пользуюсь авторитетом у обоих начальников этих отделов и смогу заменить генерального директора в этой роли, а он в свою очередь смог бы сосредоточится на общих вопросах развития компании. Надо признать, что я был не лучшим кандидатом на эту роль. Еще во времена моей научной работы в области криптографии я был скорее «волком-одиночкой», вникавшем в работу только тех сотрудников, которые использовали близкие моим методы. Если же сотрудник пользовался «перпендикулярными» методами, то я самоустранялся от его текущей работы, предпочитая участвовать только в обсуждении конечных результатов. И даже если «шестым чувством» чувствовал, что сотрудник идет по ложному пути, то все равно не вмешивался в его работу, предпочитая ситуацию, чтобы он пришел к таким выводам сам. Не слишком подходящая жизненная позиция для координации работы отделов, в которых действительно использовались «перпендикулярые» методы анализа рынка и построения систем. Если что-то полезное я и сделал в указанный период для внутренней работы своей новой компании, так это то, что настроил исследовательский отдел на конечный результат – построение торговых систем. До меня ему была поставлена более общая и абстрактная задача: поиск неэффективностей в ценах, которые можно было бы использовать при построении систем. Чуть большим был мой вклад в PR компании, в силу приобретенной ранее «широкой известности в узких кругах». Вот, пожалуй, и все мои «достижения» в этот период работы в новой компании. Нет, пусть читатель не подумает, что я «бил баклуши». Я активно участвовал во всех обсуждениях в компании по вопросам системостроительства, выступал на внутренних семинарах со своими результатами. Но все это была работа, в то время не оказывающая прямого влияния на управление, как и моя работа начальником аналитической службы в предыдущей компании. А эти заметки посвящены моему вкладу в управление и потому я пишу подробно только о части работы, непосредственно связанной с ним.

Ну и в заключение традиционные для каждой части истории о запомнившихся событиях в рассматриваемый период.

Первая история связана с тем, как по разному оценивается прибыль бухгалтерией и управляющим. В мае 2003-го, благодаря росту РАО ЕЭС, счета клиентов росли как на дрожжах, а месячная доходность достигла двузначных цифр, о чем я с гордостью докладывал на ежедневных утренних совещаниях руководящего состава. После третьего или четвертого доклада главный бухгалтер управляющей компании не выдержала и возразила: «О какой прибыли Горчаков говорит – у него на счетах небольшой убыток». Этим заявлением она смутила не только меня, но и остальных собравшихся. «Какой убыток?!!!» — подумал я и пошел разбираться в бухгалтерию. Там я с удивлением обнаружил, что они не производят переоценки бумаг по новым ценам, а убыток появился из-за продаж внутри дня и откупок позже в этот же день дороже. Т. е. то, что я считал фиксацией прибыли и входом в новую позицию, соответственно, для бухгалтерии было просто «убытком»: покупкой и продажей по более дешевым ценам. Вот поэтому для бухгалтерии у меня были бумаги на счете с нулевой прибылью плюс «убытки» от упоминавшихся перезаходов. Ну что ж подождем полного выхода «в деньги» и тогда спросим у бухгалтерии: что получилось? Так я и сделал на совещании в тот день, когда на утро я находился полностью «в деньгах». Главный бухгалтер, смутившись, ответила, что «странно как то получилось у Горчакова: цены вчера упали, а у него реально большая прибыль…». После этого собравшимся стало ясно: какой метод оценки прибыли-убытков более точен. Конечно прибыль от лонгов на счетах не появилась в один день, тем более не в день падения цен.

Вторая история связана с ростом акций Мосэнерго в августе-октябре 2004-го. В портфеле моих клиентов этой акции не было и потому я был сторонним наблюдателем «на этом празднике жизни», но они были в портфеле других клиентов компании. Насколько я помню, позиция открывалась в среднем по ценам ниже трех рублей. После некоторого периода «стояния» в диапазоне 2,8-3 рубля, цены на эту акцию стали резко расти (говорят, что это была скупка акций этой компании Газпромом перед ее реструктуризацией), что приводило к периодическому прекращению торгов на несколько дней. В конце очередного дня торгов, завершимся их закрытием «до особого распоряжения», цены превзошли 6 руб. Такой прибыли в одной сделке по торгуемым системам еще не было и потому накануне очередного открытия торгов по этой бумаге было собрано совещание в составе всех «причастных» к торговле с естественным вопросом: как сохранить рекордную накопленную прибыль? После короткой дискуссии было выработано следующее решение:

— если открываемся с гепом вниз, то ждем системного сигнала на выход;

— если открываемся почти без гэпа (плюс-минус 0,7% от предыдущей цены закрытия) и начинаем падать, то фиксируем четверть позиции, а остальное системно;

— если откроемся с гэпом вверх, то фиксируем четверть позиции, а если цены продолжают расти и возникает угроза закрытия торгов, то еще четверть, а для оставшейся половины ждем сигнала на выход.

Ситуация после открытия торгов стала развиваться по третьему сценарию, причем достаточно быстро, так что первую четверть мы продали чуть ниже 9 руб. при открытии в районе 8 руб… Вторую четверть мы уже продали по 9 руб. 50 коп. и были очень довольны собой. Но цены продолжили рост и в районе 10 руб. у нас не выдержали нервы и по предложению генерального директора мы продали все остальное на клиентских счетах по ценам чуть ниже 10 руб. и только начальник трейдерского отдела сохранил позицию на счете компании под предлогом того, что «такое управление никуда не годится и полностью ломает сложившуюся практику в компании». А цены опять продолжили рост и мы уже начали «кусать локти» из-за внесистемного решения. Но не все. На цене 10 руб. 20 коп. мы краем глаза заметили, что начальник трейдерского отдела потихоньку продает и оставшуюся позицию на счете компании. Исторический максимум цен Мосэнерго был достигнут в тот день и составил 10 руб. 30 коп… После событий этого дня у нас в компании возникла крылатая шутка, что «цена нашей принципиальности 1 рубль» .

На этой позитивной и шутливой ноте я и закончу рассказ об этом периоде моего управления. Впереди нас ждет период изменения моих роли и места в компании.